Votre organisation priorise-t-elle la santé et la sécurité psychologiques de votre main-d’œuvre ?

avril 7, 2020
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De plus en plus, pour de nombreuses organisations, les problèmes de santé psychologique représentent un enjeu de taille. Ils constituent, avec les maladies psychologiques, la principale cause d’invalidité au Canada. En plus d’entraîner des impacts organisationnels importants (ex. : absentéisme, remplacement de la main-d’œuvre, perte d’expertise), les coûts humains associés aux problèmes de santé psychologique démontrent l’importance d’agir pour améliorer cette situation. La prévention s’avère, plus que jamais, une priorité stratégique dans les organisations.

La Norme nationale du Canada pour la santé psychologique et la sécurité au travail

La Norme – première en son genre dans le monde – est une norme volontaire destinée à promouvoir la santé psychologique des employés et à prévenir les dommages psychologiques liés aux facteurs en milieu de travail. De ce fait, la Norme identifie treize (13) facteurs organisationnels qui ont une incidence sur la santé de l’organisation et sur celle des employés. Ces facteurs sont les suivants : (1) le soutien psychologique et social ; (2) la culture organisationnelle ; (3) la clarté du leadership et des attentes ; (4) la courtoisie et le respect ; (5) les compétences et exigences psychologiques ; (6) la croissance et le perfectionnement ; (7) la reconnaissance et les récompenses ; (8) la participation et l’influence ; (9) la gestion de la charge de travail ; (10) l’engagement ; (11) l’équilibre; (12) la protection de la sécurité psychologique ; et (13) la protection de la sécurité physique (voir Annexe A pour la définition de chaque facteur).

Pourquoi la Norme est-elle si importante ?

Une bonne stratégie en matière de santé et de sécurité psychologiques profite aux employeurs, en affectant la stabilité de la main-d’œuvre, la productivité, les coûts d’assurance, le risque de sanctions légales ou réglementaires et les résultats financiers. La Norme sert de cadre à toutes les organisations, qu’elles soient du secteur public ou privé, afin qu’elles puissent facilement mettre en œuvre une stratégie visant à garantir que leur personnel bénéficie pleinement d’un lieu de travail physiquement et psychologiquement sûr et sain. En mettant en œuvre la Norme et en s’assurant que les treize (13) facteurs psychosociaux soient ancrés au cœur d’une organisation, l’employeur s’assure d’un succès inestimable au niveau de l’engagement et de la fidélité de sa main-d’œuvre. Les employés se sentiront davantage protégés (physiquement, socialement, psychologiquement), valorisés et mobilisés et, conséquemment, seront plus productifs car ils percevront que leur employeur a confiance en eux et en leurs habiletés, voudront investir en leur potentiel pour assurer non seulement leur épanouissement, mais également la progression et la succession de l’organisation.

 

 

 

 

 

 

 

 

Marie-Christine Drouin, M.Ps.

Psychologue organisationnelle, Experte en évaluation des talents

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vicki-Anne Rodrigue, M.Ed., CCC

Consultante principale, Évaluation des talents

 

Annexe A : Définition des treize facteurs

1. Soutien psychologique

Lorsque le soutien psychologique est présent au travail, les préoccupations liées à la sécurité psychologique et à la santé mentale des employés sont prises au sérieux et adéquatement répondues par leurs superviseurs ou leurs collègues. Plus les employés se sentent psychologiquement soutenus, plus ils sont engagés, satisfaits, d’humeur positive, fidèles à leur employeur… et performants ! À l’inverse, le manque perçu de soutien psychologique par les employés de la part de leur organisation peut entraîner, notamment, une hausse de l’absentéisme, un roulement de personnel plus élevé, une perte de productivité, une augmentation des coûts et un risque accru d’accidents, d’incidents et de blessures.

2.  Culture organisationnelle

La culture organisationnelle correspond au degré de confiance, d’honnêteté et de justice qui caractérise la culture de travail. Plus spécifiquement, la confiance organisationnelle est un bon prédicteur de collaboration, d’attachement à l’organisation et de loyauté des employés. Lorsque la culture est axée sur la santé, le mieux-être des employés, leur satisfaction, leur attraction et leur rétention se trouvent favorisés. À l’inverse, une culture néfaste risque de compromettre les meilleurs programmes, politiques et services destinés à soutenir le personnel et accroît le niveau de stress au travail.

3. Clarté du leadership et des attentes

Un leadership et des attentes clairs aident les employés à identifier ce qu’ils doivent faire, comment leur travail contribue à leur organisation et si des changements sont imminents. Un leadership efficace améliore le moral, la résilience et la confiance des employés, alors qu’il diminue la frustration et les conflits. Un gestionnaire qui démontre lui-même une volonté de prendre soin de sa propre santé physique et psychologique peut également avoir une influence positive sur celle des employés et de l’organisation dans son ensemble. À l’inverse, les leaders qui privilégient strictement une approche tournée vers les résultats, plutôt que globale, orientée vers les individus et la santé, ont plus de chances de faire face à des plaintes concernant la santé des employés, incluant des sentiments généraux de malaise, d’irritabilité et de nervosité.

4. Courtoisie et respect

Un milieu de travail caractérisé par la courtoisie se manifeste par des employés respectueux et attentionnés envers leurs collègues, les clients et le public. Il est notamment associé à une plus grande satisfaction professionnelle, à une perception accrue de justice, à un meilleur climat de travail, à un esprit d’équipe favorisé ainsi qu’à une réduction des congés de maladie et du taux de roulement. À l’inverse, un milieu de travail dépourvu de courtoisie et de respect favorise l’épuisement émotionnel, un taux élevé de conflits ainsi que la menace de griefs et de risques juridiques nombreux. L’intimidation en est un exemple. Un lien a été démontré entre l’exposition à des actes d’intimidation au travail et les plaintes de nature psychologique, la dépression, l’anxiété, l’agressivité, l’épuisement professionnel et les malaises musculo-squelettiques.

5. Compétences et exigences psychologiques

La correspondance psychologique avec le travail signifie qu’il existe, au-delà des connaissances et des compétences techniques, un bon niveau d’adéquation entre les compétences interpersonnelles et émotionnelles des employés, leurs aptitudes professionnelles et le poste qu’ils occupent. La correspondance psychologique avec le travail est notamment associée à une diminution des plaintes somatiques, à une meilleure estime de soi, à un plus faible taux de dépression, à un rendement amélioré, à une plus grande satisfaction professionnelle et à une meilleure rétention des employés. À l’inverse, l’incompatibilité psychologique avec le travail peut engendrer une tension professionnelle pouvant se manifester sous la forme de détresse psychologique, d’une baisse d’énergie et d’une humeur défensive et négative. À l’échelle de l’organisation, cette incompatibilité peut se traduire par un moins grand nombre de candidats sur les processus de recrutement et de formation, l’absence de plaisir et d’engagement, une faible productivité, des conflits et un taux plus élevé de départs volontaires.

6. Croissance et perfectionnement

Un milieu de travail qui favorise la croissance et le perfectionnement encourage et soutient ses employés dans le développement de leurs compétences interpersonnelles, émotionnelles et professionnelles. Le perfectionnement rehausse l’engagement des employés, leur degré d’attachement à l’organisation, leur satisfaction professionnelle et leur mieux-être. À l’inverse, les employés qui manquent de stimulation finissent par s’ennuyer, leur bien-être en souffre et leur performance diminue, ce qui peut entraîner un risque accru de conflits, de désengagement et un état de détresse.

7. Reconnaissance et récompenses

La reconnaissance et les récompenses comprennent toute marque d’appréciation qu’une organisation présente à sa main-d’œuvre qui déploie des efforts continus et offre un rendement supérieur. Les employeurs qui prennent le temps de souligner et de récompenser le travail des employés ont pour effet de motiver, de susciter chez leurs employés un désir d’excellence, de contribuer à bâtir l’estime de soi de leurs employés et de les encourager à se dépasser et à dépasser les attentes de l’organisation. À l’inverse, les employés qui ne sont pas reconnus pour leur contribution, ne se sentiront pas appréciés et risqueront de perdre confiance dans leur capacité d’effectuer le travail dans l’organisation, ce qui risque d’entraîner un niveau de rendement inférieur.

8. Participation et influence

La participation et l’influence réfèrent à toute discussion à laquelle les employés prennent part avec leur employeur afin d’aborder la façon dont leur travail est accompli et dont les décisions importantes sont prises. Lorsqu’on demande l’avis des employés vis-à-vis leur travail ou encore des décisions importantes à prendre pour l’organisation, ils auront l’impression de jouer un rôle utile au sein de l’organisation, seront plus enclins à s’investir pleinement dans leur travail, bénéficieront d’un meilleur moral et seront fiers de leur organisation. À l’inverse, les employés qui ne perçoivent pas avoir l’occasion d’avoir leur mot à dire dans les affaires de l’organisation, auront généralement tendance à se sentir indifférents, impuissants, ce qui, en revanche, risque d’entraîner une forme d’aliénation professionnelle, de non-participation aux activités de l’organisation, de cynisme et de détresse.

9. Gestion de la charge de travail

Une saine gestion de la charge de travail consiste en l’habileté des employés de s’acquitter efficacement de leurs tâches et de leurs responsabilités dans les délais impartis et d’avoir les outils et les ressources nécessaires à cette fin. Les employés qui bénéficient d’une saine gestion de la charge de travail seront non seulement disposés à travailler fort, mais auront un sentiment d’accomplissement et de gratification d’avoir été productifs au travail. À l’inverse, une charge de travail trop élevée risque de mener à du mécontentement général. Les employés sentiront qu’ils ne peuvent pas exercer un contrôle sur leur charge de travail, ce qui finira par entraîner une fatigue physique, psychologique et émotionnelle et une augmentation du stress et de la tension. Chez les personnes épuisées psychologiquement ou émotionnellement, le sentiment de réussite s’estompe et fait place à un sentiment d’incompétence.

10. Engagement

L’engagement réfère au sentiment de satisfaction et d’appartenance à l’égard du travail. Lorsque les employés sont engagés, ils maintiennent d’ordre général une bonne volonté de bien accomplir leurs tâches. Par ailleurs, les employés engagés produisent généralement de meilleurs résultats pour leur organisation et sont beaucoup plus productifs, ce qui peut augmenter significativement les recettes pour une organisation donnée. Outre la rentabilité, l’engagement des employés est associé à une plus grande satisfaction de la clientèle, à une meilleure exécution des tâches, à un meilleur moral, à une plus grande motivation ainsi qu’à une augmentation des comportements de citoyenneté organisationnelle. À l’inverse, les employés désengagés coûtent des milliards de dollars en perte de productivité par année, sont souvent aux prises avec des conséquences médicales (physiques, psychologiques), ont tendance à changer fréquemment d’emploi et même à s’adonner à une forme de déviance en milieu de travail.

11. Équilibre

L’équilibre représente la conciliation harmonieuse des exigences liées au travail et de celles liées à la vie de famille et à la vie personnelle. Les organisations qui font preuve de souplesse et reconnaissent la valeur de l’équilibre vie-travail bénéficient d’employés plus heureux, ce qui réduit les incidences de conflits au travail. L’équilibre réduit également le stress et la possibilité que les problèmes vécus à la maison se répercutent sur le travail. L’équilibre vie-travail permet de maintenir la concentration, la confiance, le sens de responsabilités civique et le sentiment de contrôle des employés. À l’inverse, les organisations qui n’offrent pas un sain équilibre vie-travail se retrouveront à gérer des employés insatisfaits, ce qui résultera forcément en des risques élevés de fatigue chronique, de symptômes dépressifs, d’un taux de mauvais cholestérol plus élevé et d’une détérioration générale de l’état de santé. Conséquemment, ces organisations verront des taux d’absentéisme plus élevés et auront des coûts supplémentaires à payer pour les congés d’invalidité (à court et à long terme) ainsi qu’un taux de roulement plus élevé.

12. Protection de la sécurité psychologique

La protection de la sécurité psychologique réfère à une organisation qui s’assure que les employés se sentent en sécurité sur le plan psychologique. Cela se traduit par la capacité d’une organisation d’accueillir et de faire valoir les intérêts des employés, de leur poser des questions, de demander une rétroaction et de signaler des erreurs et des problèmes sans imposer des conséquences néfastes, comme des représailles. Lorsque la sécurité psychologique des employés est protégée, ils sont plus enclins à participer à la vie de l’organisation, leur moral est meilleur, ils sont plus engagés et risquent moins de développer des maladies liées au stress. À l’inverse, les employés dont la sécurité psychologique n’est pas protégée se sentent très souvent démoralisés, menacés, désengagés et sous tension, en grande partie parce que leurs conditions de travail semblent ambiguës et imprévisibles.

13. Protection de la sécurité physique

La protection de la sécurité physique comprend un environnement de travail dont la direction prend toutes les mesures et les précautions nécessaires pour protéger la sécurité physique des employés. Les employés qui ont l’impression que leur milieu de travail protège leur bien-être physique et qui se sentent en sécurité seront plus engagés au travail. À l’inverse, les employés qui perçoivent leur milieu de travail comme étant dangereux ou qui ne se sentent pas en sécurité, seront moins engagés et percevront une vulnérabilité à la détresse psychologique et, éventuellement, aux problèmes de la santé mentale.

 

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